一直以來美國被認為是全球最具創新活力的國家，這不僅得益于其較為完善的國家創新體系，更來源于近些年自上而下企業構建創新生態系統的不懈努力。當前背景下，凡是具有一定規模的企業都在思考構建自身創新生態系統。
Moore于1996年構建了一個典型的企業創新生態系統結構模型，隨后學者們在Moore的基礎上提出了更多的更新架構和框架，其核心都強調企業不僅是關注自身內在的創新發展，還需要考慮同其他企業之間的有效協同創新，關注用戶的參與，對創新成果的有效傳遞和應用，更需要關注整個“創新生態系統”的構建和持續運行。
圖1：企業創新生態系統結構模型（資料來源：Moore, J. F. 1996a）
2018年5月底，筆者隨錢塘江金研院首期產業金融班學員一起來到青島，一起參訪了海爾集團的膠州互聯工廠，也即海爾COSOMO智能制造平臺。COSOMO平臺的智能化、平臺整合能力、以及創新滿足用戶個性化需求制造的正是海爾打造創新生態系統的典范之一。
圖2 錢塘江金研院首期產業金融班學員參訪COSOMOPlat合影
海爾，一個國人耳熟能詳的企業，一個代表著中國走出國門、走向世界的企業，一個被國際所認可和稱贊的企業，一個連續七年蟬聯全球第一的大型家電企業也是一家始終關注創新，并踐行創新的企業。正如海爾集團CEO張瑞敏2014年在《破一微塵出大千經卷——致創客的一封信》所寫：“面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新”。創新始終是海爾所堅持和所選擇的武器。
從1998年始，海爾便專注于國際化戰略，大規模建立海外市場、營銷公司和研發中心，為在全球范圍配置資源打下基礎；實行“市場鏈”SST債機制，開始信息化改革，以市場鏈為紐帶，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動；開創“人人成為SBU”的管理模式，讓每個人都成為一個盈利的單位。在“人人成為SBU”基礎上，2005年9月張首席首次提出了“人單合一”的管理模式。在“扭秧歌”式的不斷試錯摸索后，海爾成功進入了人單合一2.0階段，將員工應該為用戶創造的價值、面對的用戶資源“合”在一起，體現了在為用戶創造價值的同時彰顯自身價值的“雙贏”原則。張首席指出：“單”表面上是訂單，本質是顧客資源，表明是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是顧客，包括顧客的需求、顧客的價值。”
信息交互和知識分享等互聯網思維正在改變著中國的制造業。
通過構建“平臺型企業”,海爾一邊聚集著引領企業創新的用戶需求,一邊連接著供應商資源和解決方案,形成創新生態系統,通過開放式資源整合,不斷創造用戶價值。在推進企業平臺化發展過程中,海爾的利益共同體、接口人機制和商業生態圈等機制構成了管理平臺的核心能力。“海爾的選擇是從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進生態系統”。
2012年海爾正式提出了網絡化戰略，并以戰略為指引和支撐，實施了一項戰略性舉措——推出小微模式，將自主經營體的概念落地。小微是一種“在冊--在線創業”模式，“在冊”指和海爾具有勞動合同關系的員工，“在線”是指通過契約合同與海爾合作的伙伴。小微將大公司發展成為相互交錯的多個小公司，是海爾的員工與海爾的合作伙伴之間共同創業的平臺。
原來的員工是聽上級指揮的，現在要為用戶創造價值，該員工必須變成創業者。這些創客組成小微創業企業，其中的提案人與決策方，便是“創客”自行選拔出的“小微主”。小微成員和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員認為不稱職，可以選擇淘汰。但就是這種如履薄冰的態度會使得每一位小微主盡心竭力并顧全大局，為全體成員們的利益著想而非以一己之私為先。海爾原區域事業部負責人即領導層便是現在的“平臺主”。他們的核心任務是與區域平臺下的小微主對接，服務于各小微的日常運營，在資源上給予各小微保障與支撐。
圖3 小微模式概念圖（資料來源：海爾集團官網）
2017年海爾張首席又在海爾的物聯網范式詞典里提出了“產城創”的概念，將COSOMO智能制造平臺、智慧生活平臺與雙創平臺三者融合發展、相互促進。
圖4 海爾產城創生態圈（資料來源：海爾集團官網）
在物聯網范式的版圖中，一切皆節點，節點即觸點，觸點即后電商時代的價值創造基本單元。每一個觸點連接著共創共享的創客、用戶、利益攸關方，無數個觸點連接成一張融合線上、線下、用戶社群的物聯網。比如我司投資的海爾日日順物流，所推出的“最后一公里”戰略瞄準大件家電物流的“送裝分離”現狀，圍繞“差異化用戶體驗”為核心，形成了營銷網、物流網、服務網和虛網為主的四網融合業務模式。日日順攜“四網融合”的核心能力，不僅覆蓋第三方電器零售，還以“渠道綜合服務”之名，目標直指開放平臺，以創新思路脫穎而出。
正如海爾集團張瑞敏所言：“在互聯網時代，你要么擁有平臺，要么被平臺擁有”。希望有更多的中國企業意識并踐行創新實踐，打造互聯網時代的平臺，構建企業創新生態圈，從而實現共贏！